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¿No somos tan talentosos como creemos?

Argentina se ubicó en el lugar Nº 64 del Índice de Competitividad por el Talento Global (GTIC). ¿Qué alternativas tienen las empresas ante tan relevante escasez?

Por Hernán Murúa

El cambio tecnológico está afectando la competitividad del talento y la naturaleza del trabajo. El avance de la automatización y de la inteligencia artificial es la fuente de cambios más disruptivos. La transición ya se inició y requiere de reformas de los sistemas educativos para proporcionar habilidades técnicas que les permitan a las personas y a las empresas adaptarse al cambio.

Por eso, tanto países como organizaciones tratan de escudriñar innovadoras estrategias para atraer, fomentar el crecimiento y retener el talento. Así lo afirma la presentación de la cuarta edición del Índice de Competitividad por el Talento Global (GTCI), realizado por la escuela de negocios francesa Insead, el Human Capital Leadership Institute de Singapur y la firma Adecco.

Nuestro país es superado por Chile (34º), que lidera la región. Pero también por Costa Rica (39º), Panamá (48º) y Uruguay (51º).

Dicho informe muestra que la Argentina logró un muy flojo puesto Nº 64 (aunque el año anterior, cabe decirlo, se había ubicado en el 65) a escala mundial. Es decir, en mitad de tabla dentro del grupo de 118 economías nacionales que participaron del estudio, representando el 97,3 por ciento del Producto Interno Bruto mundial y el 88,7 por ciento de su población.

De hecho, nuestro país es superado por Chile (34º), que lidera la región especialmente por su fuerte pilar de crecimiento. Pero también por Costa Rica (39º) y Panamá (48º), destacados por sus capacidades de atracción, y por Uruguay (51º), otro país con buenos índices en las dos características ya citadas. La Argentina queda así quinta en la región, destacándose en el índice de crecimiento. Por detrás, le siguen Colombia (71º), México (74º), Ecuador (79º), Brasil (81º) y Perú (83º).

Cabe señalar que el estudio se concentra en cuatro pilares externos y dos internos. Los primeros son los de Habilitación, Atracción, Crecimiento y Retención de talentos. En el ranking de Habilitación, nuestro país obtiene el puesto 99º, y en Atracción y Retención, el 88º y el 61º, respectivamente. De este modo, en el único que obtiene un buen resultado es en el índice de Crecimiento, ubicándose en la posición 33º.
Con relación a los pilares internos, Habilidades profesionales y técnicas, por un lado, y Destrezas de Conocimiento Global, por otro, la Argentina consigue el puesto 73º y el 62º, respectivamente.
De acuerdo con el estudio, los primeros puestos del ranking están dominados también este año por países europeos, con 16 de ellos entre los 25 primeros. Suiza mantiene su posición de líder, seguido de Singapur, el Reino Unido, los Estados Unidos y Suecia.

¿Cómo atraer y retener al talento?
Las claves que pueden resultar muy útiles para gestionar con éxito la atracción y retención del talento incluyen cinco tendencias de fondos, que el informe del Insead desarrolla de la siguiente manera.
Primero, la tecnología y la hiperconectividad están cambiando la naturaleza del trabajo. Junto con los factores demográficos, económicos y sociales, impulsan el surgimiento de una fuerza de trabajo más independiente y dispersa. La flexibilidad es el lema de este siglo, pasando de un entorno en el que el trabajo se basaba en el empleo tradicional asalariado a otro donde los trabajadores se quieren sentir “agentes libres”. Este nuevo enfoque está teniendo un enorme impacto en los marcos legales, regulatorios, fiscales y sociales en el mundo del trabajo, por lo que las estrategias de talento deben adaptarse hacia la gestión de los recursos humanos, con énfasis en facilitar un equilibrio para los individuos.

Segundo, se debe pensar más allá de la automatización, pues no se trata simplemente de tecnología. Esto implica reconocer la transformación profunda de los sistemas sociales, los cambios dentro de la organización, en las carreras y en los sistemas educativos y de empleo, en muchos países todavía basados en un modelo de fábrica del siglo XX que se desvanece rápidamente.

Tercero, combinar las competencias técnicas y sociales es crucial para el nuevo perfil de talento, ya que la innovación proviene cada vez más de la colaboración. Como el mundo es tan impredecible, los jóvenes deben ser capaces de “aprender a aprender”, de crear, de resolver problemas y, además, deben tener habilidades de comunicación. Los planes de estudios deben consistir en enfoques experimentales y basarse en proyectos que incluyan oportunidades de formación en el trabajo.

Cuarto, las políticas educativas y del mercado de trabajo son los principales retos del cambio. Resulta fundamental la cooperación entre el gobierno, las empresas y las universidades para asegurar una rápida reforma del sistema educativo y lograr diseñar políticas de empleo que combinen la flexibilidad del mercado de trabajo con la protección social.

Quinto, tanto para los individuos como para las empresas, la ubicación de los talentos contempla cada vez más una ciudad concreta en mente. La infraes- Recursos humanos tructura física (como los aeropuertos o carreteras) sigue teniendo importancia para las ciudades que quieren ser vistas como centros globales, pero la infraestructura blanda, como la conectividad a Internet, es de creciente relevancia, a medida que se pueden ofrecer más servicios online. La expansión de las redes mundiales de información permite a todo tipo de talentos fijar su atención en ciudades que combinan una alta calidad de vida con buenas perspectivas de carrera.

Trabajadores boomerang
De acuerdo con la 20° Encuesta Anual Global de CEOs de PwC, ocho de cada diez directores está preocupado por la disponibilidad del talento clave. Según ManpowerGroup Solutions, a su turno, una de las posibles respuestas para enfrentar la escasez de talento es la contratación de trabajadores que ya se retiraron del mercado, puesto que estos “trabajadores boomerang” representan una fuente de talento poco explorado pero con cualidades únicas.

Algunas de las motivaciones que llevan a esta generación a regresar al mercado laboral son el hambre de interacción social, los deseos de retribuir, enseñando a otros, y la competencia cultural, contratando a retirados de la propia compañía para contar con trabajadores ya familiarizados con el personal, los procesos y procedimientos, lo cual permite omitir la curva de aprendizaje.

Además, la mayoría de los ejecutivos jubilados tienen menos presiones financieras y familiares, lo cual significa que están motivados por la actividad propiamente dicha y no por las compensaciones.
No obstante, la discriminación por edad dentro de las prácticas de contratación aún sigue siendo un problema en varios países, de acuerdo con el estudio ya citado. Los empleadores con visión de corto plazo dan prioridad a contratar trabajadores más jóvenes ya que aceptan un menor pago a cambio de una oportunidad de trabajo y evitan contratar a trabajadores de más edad porque perciben falta de habilidades tecnológicas, resistencia a aprender cosas nuevas.

2017-03-20T16:05:28+00:00